El valor de Operar de modo Seguro: enlace para la Productividad Sostenible

En muchas culturas organizacionales, la expresión cero accidente puede implicar que es una máxima, algo utópico y utilizado como plataforma del discurso del liderazgo, dado que muchos líderes descuidados contribuyen a la difusión de esta percepción errónea al no adoptar prácticas efectivas, capaces de sostener este objetivo. Cero Accidente, más que un objetivo o una plataforma corporativa, es un viaje que va más allá de un trabajo dirigido al Departamento de Seguridad. Debe ser un valor para vivirlo en el día a día de la empresa, un camino menos complejo cuando está intrínsecamente ligado al viaje de la Excelencia Operacional, ya que son bases que se sustentan.

Para tener consistencia, menos barreras y más longevidad, ambos viajes necesariamente pasan por una planificación más elaborada, en la que involucrar, sensibilizar, equipar y brindar un entorno adecuado para que se desarrollen de forma sostenible es la base del negocio.

En otras palabras, significa combatir las pérdidas de manera incesante y más proactiva que reactiva. Naturalmente, para que cuenten con las fuerzas necesarias, deben ser planificados, implementados, monitoreados y dirigidos por la alta dirección de las empresas. No pueden ni deben disociarse, al contrario, deben tener la máxima sinergia.

En busca de Productividad Sostenible Para facilitar esta conexión, dss⁺ ha adaptado sus metodologías al concepto de Operar de Modo Seguro, con el objetivo de apalancar y unir los viajes Cero Accidente y Excelencia Operacional. Nuestros proyectos traducen las acciones comúnmente encontradas en los Programas de Gestión de Seguridad y en acciones pragmáticas a través de la fusión con los Sistemas de Producción, para que los equipos de operación puedan absorberlas y ponerlas en práctica con más profundidad y naturalidad en su día a día, cambiando el sentimiento de “obligación” por la percepción de “sinergia” en la aplicación. Esto conducirá a ganancias y continuidad del proceso de transformación hacia la Productividad Sostenible.

El viaje de la excelencia operativa, desde la perspectiva de Operar de Modo Seguro

El concepto de Operar de Modo Seguro se resume en incrementar el nivel de planificación y disciplina en la ejecución de las operaciones. El foco está en el modo de ejecutar la actividad principal practicado por los equipos operativos, con la garantía de que, a través de la formación de los profesionales, se tiene un claro entendimiento de lo que se debe hacer, incluyendo los métodos, procesos y también los riesgos relacionados. Todo se prescribirá de forma clara, instructiva, didáctica y objetiva en los procedimientos operativos. Así, los profesionales involucrados estarán capacitados para tomar las mejores decisiones, considerando los aspectos de productividad (producción ⁺ calidad), al mismo tiempo que los requisitos de protección y seguridad serán una parte constante del proceso de producción. En este escenario, los líderes se prepararán para lograr un nivel más alto de dominio del modelo, en el que serán corresponsables de reforzar los comportamientos correctos de sus equipos. Por tanto, deberán actuar de forma visible y percibida, observar y corregir las desviaciones de forma eficaz y educativa, además de trabajar en su propio desarrollo, con el objetivo de reducir constantemente el nivel de complacencia ante estas desviaciones.

Luego de desarrollar e implementar una variedad de proyectos orientados a la reducción de accidentes en empresas de diferentes sectores, creemos que un enfoque más adecuado para lograr los resultados previstos es Operar de Modo Seguro. El inicio se da a través de temas relacionados con la operación, centrándose en la disciplina operativa y en la gestión adecuada de los riesgos críticos en la cadena productiva, posibilitando que un mayor número de personas vinculadas a la operación experimenten acciones pragmáticas que permitan mitigar e, incluso, contener la ocurrencia de eventos con pérdidas.

Este enfoque requiere comprensión, estudio y acciones, con base en objetivos estratégicos, y consideración de factores humanos como necesidades, deseos, aspiraciones, sueños, anhelos y ansiedad, así como la conexión de estos puntos con la realidad y el momento cultural de la empresa con fines de conversión o entrega. Para ello, toda la estructura organizacional, que necesariamente incluye la búsqueda de un propósito rentable y sustentable, debe retroalimentar el proceso en un ciclo continuo de evolución.

Los ciclos cortos de PDCA

Una forma muy eficaz de impulsar estos procesos evolutivos de manera más asertiva es abordar los cambios de niveles en ciclos cortos de PDCA, adaptados a las necesidades de grupos pequeños, para establecer una mentalidad correcta y el comportamiento correspondiente a través de la alineación del liderazgo.

En otras palabras, estas alineación y sincronización adecuadas dependerán del grado de excelencia con el que se planifiquen, ejecuten y supervisen. En este contexto, cuando se define un viaje hacia Cero Accidente, significa que se está embarcando en un camino de Excelencia Operativa. Es importante enfatizar que los ejecutores de cada proceso y los líderes responsables deben estar comprometidos y conscientes de la importancia de sus acciones en este progreso. Tal compromiso solo será posible si hay iniciativa del liderazgo superior, es decir, un movimiento “de arriba hacia abajo”.

De alguna manera, entender que los accidentes, desde las proporciones más simples y pequeñas hasta los catastróficos con pérdidas incalculables (de vidas y/o instalaciones), se producen casi en su totalidad en entornos operativos y/o relacionados es el primero paso. Entonces, será posible también entender que las desviaciones de reglas y procedimientos a través de “atajos y pasadas”, actitudes a menudo causadas por decisiones relativizadas de los responsables directos o indirectos, de modo consciente o inconsciente, formal o informal, pueden causar pérdidas de todo tipo, no solo directamente relacionadas con los eventos de accidentes. En todo momento, se producen pérdidas de cualquier tipo en el proceso operativo y, de alguna manera y hasta cierto punto, las organizaciones las toleran sin más análisis o consecuencias.

Los desafíos del liderazgo

Por tanto, uno de los retos que se plantea al liderazgo en este viaje y quizás el más complejo es entender que los malos indicadores de accidentes son un claro termómetro de que los negocios no están tan bien como creen, ya que sufren de otras pérdidas que consumen recursos importantes y producen más costos.

Quizás el rasgo más crítico en este pernicioso proceso sea el factor cultural, que poco a poco va tomando forma y comienza a ser vivido por los miembros de la organización en diferentes niveles, creando “la verdadera cultura de la empresa”.

En un escenario aún más desafiante, se da la existencia de una cultura informal y, por tanto, difícil de combatir, ya que no suele ser fácilmente detectada por estos mismos líderes que buscan promover transformaciones culturales en sus organizaciones.

Sin embargo, la buena noticia es que este proceso se puede detectar de forma detallada y tratar de forma más adecuada, dada la ambición de los altos directivos de la organización de promover un “cambio radical” en los resultados.

El viaje de seguridad en el contexto ESG

En el mundo empresarial, especialmente en los negocios relacionados con el área operativa, no hay posibilidad de éxito sin entregas consistentes, es decir, insumos, materias primas, recursos humanos, infraestructura, socios de la cadena productiva y logística deben estar bien alineados y sincronizados para que se logre el resultado final. No habrá permanencia y avances profundos si toda esta cadena no tiene la misma mentalidad y procesa este viaje de manera conjugada.

La reducción de accidentes forma parte de esta ola de optimización de la relación entre las empresas y la parte social del negocio y sigue siendo un objetivo de muchas organizaciones en el camino hacia la maduración de la responsabilidad social. La seguridad es parte fundamental de este proceso, participando desde la “S” (Social, concepto que establece cómo la empresa gestiona la relación con sus empleados, clientes y comunidades), pasando por la “E” (Environmental o Ambiental, que indica el comportamiento de la empresa en relación con problemas ambientales) y llegando a la “G” (Gobernanza, que establece políticas de gobernabilidad, incluyendo el liderazgo, estrategias estructurales y de anticorrupción).

Este es un concepto del que se habla mucho, pero aún se piensa poco sobre el tema en términos de amplitud, con el fin de promover una conexión con la gestión empresarial. Suele confundirse con una asignación del área de Seguridad Ocupacional o áreas relacionadas, incluyendo Recursos Humanos, donde el área de Seguridad normalmente se encuentra en el organigrama.

Pasos importantes para lograr una operación segura

Sugerimos, basándonos en nuestra experiencia, algunos pasos que pueden ayudar las empresas a dirigir sus esfuerzos en el cambio organizacional:

1. Definir dentro del diseño estratégico, de manera clara y didáctica, los pasos necesarios para que las aspiraciones del alto liderazgo sean alcanzables, es decir, que los ejecutivos sean capaces de implementar el plan táctico en la empresa de manera práctica y sustentable.
2. Desarrollar la mentalidad del liderazgo en torno a sus responsabilidades en el rol de transformación cultural de la organización. Los líderes son responsables de garantizar que los procesos definidos sean seguidos de manera disciplinada por todos los empleados, propios y subcontratados - especialmente por los más vinculados a las operaciones, donde residen los mayores riesgos.
3. Buscar usar el término Operar de Modo Seguro y replicarlo como un mantra en todos los programas y oportunidades, utilizando los canales disponibles para reforzar el mensaje de que los accidentes/incidentes están fuertemente relacionados a la indisciplina operativa. Esto se debe a que los líderes toleran las desviaciones diariamente al disociar los casos de las pérdidas de productividad. Combatir este comportamiento, comenzando por las creencias del liderazgo.
4. Analizar junto con los demás altos directivos de la organización qué programas y proyectos se encuentran en vigor desde el punto de vista de propósito, resultados y beneficios generados. Evaluar qué sinergias existen y, en su caso, si hay inconsistencias que deben corregirse. Esto generará un mayor sentido de compromiso en los equipos, ya que será escudriñado por la inversión de tiempo x resultados.
5. Invertir su tiempo personal, ajustar su horario para participar activamente en las acciones planificadas. Esto marcará el tono de la importancia del proceso de cambio en su organización. Es importante ser percibido como un líder participativo y comprometido, ya que los cambios profundos exigen patrocinio y apoyo a largo plazo.
6. Delegar las actividades importantes a un equipo de confianza, que esté preparado y que reconozca los avances realizados en cada etapa. El equipo trabajará para que las cosas sucedan, pero al final del día, la responsabilidad recaerá en el líder principal.
7. Adoptar un esquema de gobernanza consciente y responsable, que se rija por indicadores proactivos en sus decisiones y que monitoree más que los resultados, centrado en el cambio de comportamiento de los equipos y en las creencias limitantes a superar.
8. Reconocer y celebrar con la gente cada meta alcanzada, porque esta actitud tiene un gran poder para mantener a más y más personas comprometidas con el mismo propósito. Compartir los resultados, comunicarse con equipos internos y externos.

Operar de Modo Seguro brinda retornos cuantificables y resultados a largo plazo

Estadísticamente, cuando analizamos los registros de eventos que se transformaron en incidentes o accidentes en entornos industriales, concluimos que más del 90% tenían una relación directa con la actividad final en la que estaba involucrado el usuario.

En los proyectos desarrollados por dss⁺, en los que los clientes buscaban este viaje de transformación a través de Operar de Modo Seguro, logramos tasas de reducción de accidentes realmente sorprendentes. Una historia de éxito interesante fue de un grupo azucarero-energético que redujo sus accidentes operativos en un 93% y, como resultado, sus costos operativos disminuyeron en R$ 25 millones, trayendo un alto incremento en la disciplina operativa a sus operaciones y siendo considerado un caso de éxito incluso fuera de la industria agroindustrial.

Otro cliente importante de la industria de celulosa implementó un proyecto sobre estas mismas bases en 2018/19 y redujo consistentemente los indicadores de accidentalidad en un 60%, con un beneficio adicional a través de la mejora de la disciplina operativa de otros 3,2 puntos porcentuales en su OEE.